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一个不可避免的现象是，公司永远都会面临诸多危机和挑战，例如xinguan疫情、通货膨胀、地缘政治风险等。如果没有数字化战略，公司在面对挑战中所付出的努力，都将迎接失败的风险。本文作者霍尼韦尔执行董事长杜瑞哲通过自己缜密的管理见解和丰富的管理实践，为公司管理者提出了清晰而又可借鉴的数字化转型经验参考。

本文选自《哈佛商业评论》中文版2024年4月刊

《霍尼韦尔执行董事长谈老牌工业巨头如何迈进数字时代》一文

如何量化数字化转型的收益？在我近些年担任霍尼韦尔CEO期间，公司在IT基础设施上花费了大量时间、精力和资金，比以往任何时候都多。虽然很难准确评估我们从精简系统和提高内外部数据与分析能力中获得的价值，但有一点是明确的：如果没有制定透明且连贯的数字化战略，我们可能不会度过xinguan疫情、通货膨胀、地缘政治风险等诸多危机。如果没有数字化战略，过去几年中公司在面对挑战所付出的努力，都将迎接失败的风险。

霍尼韦尔为航空、工业设施、仓储、城市建筑等行业提供一系列先进的数字化、自动化和可持续发展解决方案。我们帮助客户连接系统中所有设备、产品和传感器，以提高运营效率、生产力并实现增长。2016 年，我被任命为首席运营官，在领导特性材料和技术集团、安全与生产力解决方案集团之后，终于对整个公司有了自上而下的了解，并很快意识到公司的系统并不到位。霍尼韦尔有超过150个企业资源规划系统（ERP）、大约2700个应用程序、1700个网站，但没有收集和使用数据的总体计划。为了更有效解决客户问题，我们必须更加精通数字化。

我们自问“自己是否有可能利用数字化，将多元化的工业集团转变为综合性公司？”霍尼韦尔希望进一步连接业务并改变公司的业务重点，而不仅是处理数据的方式。要做到这一点，必须重新构思现在所依赖的系统——包括公司自用系统和向客户提供的系统。

对内的目标是提高生产力、透明度和敏捷性。对外则是利用销售系统产生的所有信息，为客户提供全新的价值：跟踪排放、节约能源、提高安全性等。这种能力将有助于在传统工业业务中推出软件系统。

2017年晋升为CEO时，我确定了四个优先事项：（1）促进有机增长，（2）继续提高利润率，（3）将精益理念数字化，固化在软件产品中，（4）更积极地部署资本。数字化转型至关重要。我们需要精简 IT 基础设施，将数据源的数量控制在可控范围内，并开发集中、明确、准确的主数据库——一个用于产品，一个用于客户，一个用于员工以及其他几个数据库，所有数据库的结构都类似。我们希望可以有效收集、分析和利用数据，从而更好了解客户需求，提升效率。

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为转型做好准备

我的背景是工程学，所以一直相信数据可以改善决策。我有幸在职业生涯中担任过一些职务，这帮助我掌握了系统的工作原理，以及需要构成一个整体系统所需的离散系统数量，所有这些都为领导数字化转型做好准备。

大学毕业后，我进入通用电气航空航天公司，在多个工程团队工作。在初的几年里，我从事核心技术和算法开发工作，因此对数据、分析以及定量方法非常熟悉。我的第二份工作是在博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton），在那了解了行业、公司和客户遇到的问题，学会如何从企业的角度思考问题——需要哪些信息以及从何开始探寻问题所在？我应该进行哪些访谈？怎样才能找到合适的人员和所需的数据？如何推销、更好地执行战略？

接下来在英格索兰（Ingersoll Rand），我从事业务开发工作，学习了并购方面的知识：如何评估目标？无机战略如何与有机战略相匹配？如何进行交易？然后，在接下来的六年多时间里，我运作了涵盖服务和产品的各种业务，这让我获得了驾驭各种商业模式的实践经验。

之后，我成为码捷（Metrologic）的CEO，这是一家 IT 领域的私营公司，收入约为 3 亿美元。在码捷，我所拥有的资源不及前几家大公司，但这些限制因素教会我要快速适应、不断创新并采取快速行动，否则就有可能被淘汰。

2008 年霍尼韦尔收购码捷后，我担任了多个职位，每个职位的责任和工作范围都有所扩大。初，我负责管理企业的日常运营，其中细节导向至关重要。后来，当我转向更大的损益表和团队管理时，无法亲力亲为，需要使用数据、流程和结构。成为CEO后，我意识到整个公司都需要在统一的战略下做同样的事情。这不仅是一个需要解决的问题，更是一个机会。

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